Новости

Вместе мы добьемся большего

Учредители, члены правления и устав ПСКК

Составы первичных организаций

Материалы конференций ПСКК (отчеты, заявления, обращения, решения)

Статьи

Премии, дипломы, грамоты

Презентация, балы

Рекламный буклет



        660049, Красноярск, проспект Мира, дом 82, СибГТУ, офис Ц-6, ПСКК
тел/факс (3912) 66-03-98,
тел. 21-67-58
E-mail: mediasecret@list.ru



   

ПРОЦЕССНО-ОРИЕНТИРОВАННАЯ СИСТЕМА УПРАВЛЕНИЯ ОБЕСПЕЧЕНИЯ КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТИ ПРЕДПРИЯТИЙ ПОТРЕБИТЕЛЬСКОГО РЫНКА
Чаплина А.Н.
Красноярский государственныйторгово-экономический институт
Chaplina

В докладе на основе эволюционной диагностики приоритетности принятия управленческих решений в деятельности организации обоснована необходимость пересмотра  управленческой парадигмы для субъектов хозяйствования потребительского рынка города, которая должна базироваться на: развитии организационных способностей фирм; применении клиент - ориентированных подходов; конкурентоспособности моделей бизнес-процессов; компетенциях, встроенных в бизнес-процессы. Для формирования стратегии конкурентоспособности предложена авторская модель бизнес-процесса и обоснована целесообразность использования нейросетевых технологий в формате модели попарного сравнения.

Ключевые слова: «потенциал - стратегия – конкурентоспособность»; стратегии конкурентоспособности, клиент – ориентированный подход;  бизнес-процесс; факторы конкурентоспособности;  сетевые торговые предприятия; нейросетевые технологии;

Переход отечественной экономики в новое качественное состояние выдвигает перед предприятиями потребительского рынка задачу пересмотра ряда прежних теоретических и практических ориентиров управленческой деятельности. Управленческая парадигма ХХ1 века формируется  на: развитии организационных способностей фирм; применении клиент-ориентированных подходов; конкурентоспособности моделей бизнес-процессов; компетенциях, встроенных в бизнес-процессы. Актуализация этих основных тенденций современного управления обусловлена эволюцией приоритетности принятия управленческих решений для функционирования и развития современных организаций как объектов экономического исследования и управления. Так, при ремеслененнном производстве признанно, что весь основной бизнес - процесс выполняется одним исполнителем. Адам Смит в конце ХУШ века (промышленное производство) указывает на приоритетность: функциональная фрагментация основного бизнес-процесса; закрепление функциональных зон ответственности за специализированными исполнителями. Начало Х1Х века (США, железные дороги) акцент на: выделение специальных функций координации бизнес- процессов; формализация управленческой вертикали; регламентация и контроль исполнения бизнес – процессов. В эпоху Генри Форда (конвейерное производство – начало ХХ века) главное при принятии управленческих решений: автоматизация труда; усложнение продукта и упрощение задания; развитие методов координации. Массовое производство начало ХХ века (Альфред Слоун) отдает приоритет: функциональная фрагментация управления; формирование функциональных сфер менеджмента, маркетинга, финансов и др. Последняя четверть ХХ века (рост разнообразия производства) явилась временем рождения стратегического управления (выделение управления верхнего уровня). В этот же период Майкл Хаммер и Джеймс Чампи призывают к применению процессной концепции. При этом добавление к процессной концепции принципов Системы менеджмента качество стало возможно введением стандарта ISO: версии 2000.Развитие постиндустриального общества привело к развитию многочисленных прикладных концепций построения процессов: B2B, B2C, B2G…, TGM, CRM, BPI, BPR, e-Government, Электронные регламенты, PMA, IPMA. Современный эволюционный период характеризуется эффектом глобальная экономика. Это обуславливает создание системы управления в условиях: кастомизации продуктов и услуг; развитие проектных концепций управления; развития  инжиниринга; применение интегрированных бизнес – моделей; управление постоянными изменениями. (1)
Эволюционная диагностика признаний управленческих решений в организации деятельности субъектов хозяйствования в экономической системе  связана и с эволюцией рынка (рынок продавца, рынок покупателя, рынок постиндустриального общества, глобальный насыщенный рынок). Это инициирует изменение приоритетов и ключевых методологий управления, так как бизнес-модель организации существенно влияет на ее конкурентоспособность. При этом успешные в прошлом решения управления все быстрее конвертируются из достаточных условий в необходимые. Так например, сфера достаточных условий рынка продавца (функциональная регламентация; затраты – выпуски)  выступают необходимыми условиями для рынка покупателя (для условий достаточных – маркетинг и продвижение, мотивация). Факторы, которые еще вчера были достаточными для создания конкурентных преимуществ, сегодня обеспечивают только необходимые условия  конкурентоспособности. Глобальный насыщенный рынок нуждается в динамичном создании уникальных конкурентных преимуществ в сфере моделей бизнес-процессов организации деятельности и управления изменениями при доступности реализации необходимых условий эффективности.
Активизация экономических процессов в России привела к обострению конкуренции, что заставляет участников потребительского рынка искать пути и способы повышения эффективности деятельности и обеспечения конкурентоспособности. При этом недостаточна степень разработанности методических подходов к управлению и оценке конкурентоспособности предприятий потребительского рынка делают актуальной проблему разработки методического инструментария обеспечения конкурентоспособности для предприятий данной сферы. В сложившейся ситуации возрастающей конкуренции на рынке предприятия потребительского рынка нуждаются в адекватной модели бизнес - процессов обеспечения конкурентоспособности.
Одним из ярких трансформационных процессов в сфере российского потребительского рынка в последнее десятилетие явилось развитие сетевой торговли, что характеризуется проявлением мировых тенденций развития потребительского рынка, которые заключаются в росте доли сетевых предприятий по сравнению с другими формами организации предприятий торговли. Развитие торговых сетей в Красноярском крае можно рассматривать с учетом имеющего место напряженного ожидания прихода в регион сетевых предприятий общенационального масштаба. Поэтому региональные розничные сети заинтересованы в создании конкурентных преимуществ,  в освоении новых форматов магазинов, в дальнейшем ускоренном завоевании значительной части регионального рынка. Обеспечение конкурентоспособности является центральной задачей, стоящей пред предприятиями потребительского рынка в стратегическом плане.
Следует отметить, что обеспечению конкурентоспособности предприятия в целом и формированию конкурентной среды на рынке уделяется большое внимание в научных исследованиях, в публикациях и в России, и за рубежом. (4)
Однако, несмотря на серьёзную разработку проблем, возникающих в процессе обеспечения конкурентоспособности, многие вопросы, связанные с учетом отраслевой специфики при исследовании факторов, являющихся определяющими при формировании стратегии, обеспечивающей конкурентоспособность, разработаны недостаточно, что и предопределило необходимость проведенного  исследования.(4)
Конкуренция между предприятиями представляет важнейший рычаг повышения эффективности практически всех форм экономической деятельности, способ непрерывного побуждения хозяйственной, деловой активности. При этом именно стратегическое управление обеспечивает достижение оптимального уровня эффективности и конкурентоспособности предприятия в целом, а важнейшей задачей стратегического управления является направленное воздействие на среду, её изменение и создание условий для реализации конкурентной стратегии и достижения стратегических целей. Идеологически стратегическое управление формируется исходя из видения организации и на основе трех базовых составляющих: потенциал, стратегия и конкурентоспособность.
Анализ и критическое переосмысление автором литературы позволяет говорить о диалектическом единстве понятий: «потенциал - стратегия - конкурентоспособность». Однако механизм взаимосвязи этих доминантных категорий стратегического управления в многочисленных научных трудах современных авторов не рассматривается. Сбалансированность этих трех категорий позволяет говорить о формировании процессно-ориентированного управления обеспечения конкурентоспособности.
Современные исследования доказывают, что конкурентоспособность предприятия на рынке является главным критерием эффективности его деятельности, оценки эффективности системы управления. Конкретизация, точнее границы управления обеспечения конкурентоспособности определяют «правила» внутриорганизационного устройства бизнес - процессов предприятия, характеризующих эффективность деятельности в условиях неопределенности. Данное условие позволяет выбрать конкретную форму таких свойств, как клиент – ориентированность, инновационность, мотивационность и адаптивность предприятия, формирующих его конкурентоспособность.
Разработка мероприятий в рамках обеспечения конкурентоспособности предприятий должна осуществляться на основе следующих принципов:- принцип системности;- принцип функциональной направленности;- принцип учета специфики деятельности;- принцип информационного обеспечения;- принцип использования современных технологий и инструментов; принцип комплексной оценки факторов. Таким образом, управление конкурентоспособностью предприятия есть процесс, а система управления конкурентоспособностью – механизм, который обеспечивает этот процесс.
Оценка уровня использования потенциала предприятия является важнейшим фактором в процессе обеспечения конкурентоспособности. Степень реализации конкурентного потенциала определяет совокупность конкурентных преимуществ предприятия. Такой подход  рассматривает влияние изменения уровня конкурентного потенциала на деятельность всего предприятия в целом и  предполагает наличия взаимосвязи между корпоративной стратегией и стратегией обеспечения конкурентоспособности. (Рис.1) При этом стратегия обеспечения конкурентоспособности должна, по мнению автора, удовлетворять следующим требования: обоснованный и сознательный выбор целей развития предприятия; постоянный поиск новых форм и видов деятельности для обеспечения конкурентоспособности предприятия; обеспечение соотносительности между предприятием и внешней средой, управляющей и управляемой подсистемами, которое определяет наилучшие условия функционирования и развития; индивидуализация бизнес – моделей  стратегий; четкое организационное разделение задач стратегического управления от задач оперативного управления.
В основе формирования конкурентоспособности лежат два основных подхода к построению стратегии обеспечения конкурентоспособности:
1. «Индуктивный» - под которым понимается разработка стратегии обеспечения конкурентоспособности на основе уже имеющегося конкурентного потенциала и конкурентных преимуществ.
2. «Дедуктивный» - под ним понимается кардинальное изменение всей стратегии предприятия, направленной на формирование новых конкурентных преимуществ, данная стратегия будет являться  стратегией обеспечения конкурентоспособности.
В современной литературе встречаются многочисленные классификации стратегий. Авторами предлагается подход к классификации стратегий, обеспечения конкурентоспособности на основе коррекции корпоративной стратегии (по классификации И. Ансоффа) под воздействием конкурентной (по классификации М. Портера). Использование данного подхода позволяет добиться синергетического эффекта.(2,4)
Общей идеей стратегии обеспечения конкурентоспособности является реализация совокупности моделей бизнес - процессов и проектов, которая позволяет получить положительный эффект за счет рационального сочетания элементов стратегического и конкурентного потенциала предприятия. Следовательно, стратегия обеспечения конкурентоспособности должна отвечать требованиям системного, комплексного и стратегического подходов.
Обобщенный анализ источников научной информации позволяет  сделать вывод о том, что этапы по формированию стратегии, как правило, распределяются по трем фазам: фаза подготовки, фаза построения и фаза реализации. Учитывая глубину и полноту проработки на современном этапе развития науки вопросов, характеризующих методы сбора и обработки информации (фаза подготовки), а также исследований в области текущего управления и планирования (фаза реализации) на сегодняшний момент нет необходимости детального рассмотрения этих фаз. Укрупнено, последовательность действий по формированию стратегии обеспечения конкурентоспособности, предложенная в монографии (4), можно представить следующим образом:  выявление наиболее значимых факторов в отрасли (отраслевые конкурентные доминанты); выявление наиболее значимых факторов для каждого из крупных предприятий отрасли (ключевые факторы конкурентного потенциала); перекрестный сравнительный анализ ключевых факторов конкурентного потенциала отдельных предприятий между собой и с отраслевыми конкурентными доминантами с целью определения пересекающихся и непересекающихся областей;  распределение предприятий по пересекающимся факторам на основе оценки их значимости путем добавления непересекающихся факторов при помощи формирования стратегии обеспечения конкурентоспособности.
В современных условиях наметилась устойчивая тенденция изменения концепции организации деятельности и менеджмента. Это обусловлено сущностной перестройкой отношений между поставщиками продуктов (товаров и услуг) и их потребителями (клиенты). Определяющей концепцией бизнеса выступает управление отношениями с клиентами. При этом цель управления организацией – персонализация и улучшение отношений с клиентами. Достижение этой цели обеспечивается на основе клиент – ориентированного подхода, направленного на установку таких отношений с каждым клиентом, которые создают уникальные ценности для клиента (часто неэкономические) и являются прибыльными для поставщика продуктов. Сила потребителя (клиента) сегодня значительно выше силы поставщика, что обеспечивает клиенту роль активного и чаще ведущего игрока бизнеса. Это обусловлено влиянием ряда факторов, которые необходимо учитывать при  построении моделей бизнес – процессов повышения конкурентоспособности деятельности и менеджмента организации: (1)
1.Для оценки стоимости бизнеса важную роль играет клиентская база (бизнес стоит столько, сколько стоят его клиенты, которых также волнует деловая репутация, доля рынка поставщика, финансовая устойчивость и др.).
2.Предельная насыщенность рынка поставщика (часто рынок перенасыщен и постоянно нужно предлагать новые услуги).
3.Активно функционирующая и постоянно развивающаяся логистическая инфраструктура рынка (обеспечивается доставка продуктов самым удаленным потребителям).
4.Высокая однородность товаров и услуг (коммодитизация), которая  создает трудности в отличии их в среде конкурентов.
5.Современный потребительский рынок имеет развитый информационно – коммуникационный комплекс (клиент информирован и имеет возможность сделать обоснованный выбор продукта).
6.Стирается разница между товаром и услугой, которая может быть более прибыльной для поставщика (сервесизация товаров).
7.Важнейшей ценностью культуры организации выступает персонализация и психологизация отношений с клиентом (лицом к потребителю).
Бизнес- процессы показывают организацию деятельности компаний и фирм в формате описания входов действий и выходов действий. Такие описания помогают лучше представлять организацию деятельности, регламентировать, автоматизировать, управлять и т.п. Целесообразно придерживаться следующей классификации бизнес – процессов: (1)
1.Основные бизнес – процессы (создают добавленную стоимость продукта; создают продукт, представляющий ценность для внешнего клиента; формируют результат, за который внешний клиент готов платить деньги; нацелены на получение прибыли).
2.Обеспечивающие бизнес-процессы (клиентами являются основные бизнес – процессы; создают инфраструктуру компании).
3. Бизнес – процессы развития (нацелены на получение прибыли в долгосрочной перспективе; обеспечивают совершенствование деятельности компании).
4. Процессы управления (нацелены на управление деятельностью компании).
Для реализации данных факторов предложена модель бизнес- процесса разработки стратегии обеспечения конкурентоспособности, который  включает 14 этапов, распределенных по трём фазам. (Рис.2) Учитывая все требования, предъявляемые к информации управленческого характера, информационное и техническое обеспечение современных организаций, рекомендуется в таких моделях использовать нейросетевые технологии как инструмент для анализа и обработки информации.
Искусственная нейронная сеть представляет собой некоторое устройство, состоящее из большого числа простых параллельно работающих процессорных элементов – нейронов, соединенных адаптивными линиями передачи информации – связями или синапсами. У нейронных сетей выделяют группу входных связей, по которым она получает информацию из внешнего мира, и группу выходных связей, с которых снимаются выдаваемые сетью сигналы.
Нейросети являются предпочтительным инструментом обработки информации  там, где имеется очень много входных данных, в которых скрыты закономерности. В качестве входных данных рассмотрены факторы, оказывающие влияние на конкурентоспособность предприятия (в работе сформирована выборка из 90 факторов), в качестве выходных данных – результирующие показатели, характеризующие конкурентоспособность предприятия: операционная эффективность и стратегическое позиционирование. Задачник включает в себя также 12 примеров (статистические данные о деятельности 4 ведущих сетевых розничных торговых предприятий за 3 года), таким образом, выборка содержит 1080 параметров. Возможности нейросетевого имитатора позволяют  получать достаточно точные результаты вычислений при большом количестве входных факторов и малом количестве примеров. Ни один из других методов обработки информации при таких условиях не позволяет получать результаты. При этом выбор нейронной сети в исследовании в качестве инструмента обработки информации определён следующими условиями:  нейронные сети могут обучаться любым функциям, важен только объем предоставленных данных и выбор правильной нейронной модели; использование нейронных сетей позволяет автоматически минимизировать количество исходных (входных) факторов, оказывающих влияние на конкурентоспособность предприятия, и определять их значимость. 
В результате  критического анализа научной литературы можно сделать вывод, что в современных  исследованиях не находят достаточного отражения вопросы, связанные с разработкой вариантов стратегии, их оценкой и критериями выбора. Представленные в научных трудах разработки, в основном, являются узконаправленными и  касаются ограниченного количества факторов оценки, число которых обычно не превышает комбинацию пяти. На основе этих заключений  предложен метод формирования стратегии обеспечения конкурентоспособности с использованием принципа попарного сравнения, что обеспечивает логическую прозрачность разработки стратегии. Выполняя процедуру попарного сравнения необходимо: сочетать все значимые факторы между собой; представить словесную характеристику этого сочетания в виде стратегического направления; сделать числовую оценку каждого стратегического направления; скомбинировать полученные стратегические направления и представить соответствующую характеристику полученным стратегическим альтернативам; получить числовую оценку стратегических альтернатив и выбрать предпочтительную стратегию по критерию максимума суммы баллов. (Рис.3)
Конкурентная среда, является многофакторной и многоуровневой категорией, используемой как для текущего, так и для стратегического планирования развития потребительского рынка. Следовательно, система обеспечения конкурентоспособности сетевых торговых предприятий состоит из набора механизмообразующих элементов, которые являются сложными объектами, определенным образом взаимосвязанных между собой. Степень агрегированности этих элементов предопределяет устойчивость и эффективность функционирования всей системы. Интенсивные темпы развития сетевого формата торговли обуславливают формирование конкурентной среды в данном сегменте потребительского рынка. В такой ситуации необходим механизм выявления взаимосвязей инструментов и методов, обеспечивающих конкурентоспособность объектов в условиях обостряющейся конкуренции.
Обеспечение конкурентоспособности является центральной задачей, стоящей перед предприятием  и,  поэтому,  в современных условиях сетевые розничные торговые предприятия нуждаются в адекватных инструментах формирования и обеспечения конкурентоспособности (Рис.4). (6)
В заключении необходимо отметить, что предложенная процессно –ориентированная система построения стратегии обеспечения конкурентоспособности была апробирована на примере ведущих сетевых розничных торговых предприятий Красноярского края (торговые сети«Красный Яр», «Командор», «Каравай» и «АЛПИ»).

Литература
1. 7 НОТ менеджмента. Настольная книга руководителя под ре. В.В. Кондратьева. - 7-е изд., перераб. и доп. – М.: Эксмо, 2008. – 976 с. – (7 нот менеджмента).
2. Чаплина А.Н.,  Войцеховская И.А. Организационно-экономические инструменты реализации стратегии развития организаций рынка потребительских услуг: монография: Краснояр. гос. ун-т. - Красноярск, 2004. -340 с.
3. Чаплина А.Н.,  Войцеховская И.А.  Факторы и инструменты обновления предприятий российского бизнеса: монография: Краснояр. гос. ун-т. – Красноярск, 2005. – 215 с. (авт. – 3 п.л.).
4.Чаплина А.Н.,Максименко И.А. Механизм обеспечения конкурентноспособности сетевых розничных торговых предприятий монография: Краснояр. гос. ун-т. – Красноярск, 2008 – 215 с.

fig-1

 

fig-2

fig-3

fig-4